HR從哪里來，要到哪里去，這是個(gè)問題。常言道：有“人”則“企”，無“人”則“止”。就此而言，企業(yè)家與人力資源管理者共同的核心工作就是營造“吸引并留住人才”的組織文化與氛圍。
但是絕大多數(shù)的企業(yè)創(chuàng)始人并非管理專業(yè)科班出身，在如何吸引人才、留住人才的問題上常常感到束手無策，自然而然地，這一重任便落到了人力資源管理者肩上。筆者歸納一名[敏感詞]的HR應(yīng)具備的五項(xiàng)潛質(zhì)：熟悉業(yè)務(wù)，了解行業(yè)，把握管理咨詢，掌握人的心理，了解老板的需求。
“熟悉業(yè)務(wù)”，顧名思義，就是從業(yè)務(wù)中把握方向。對于一名人力資源管理者而言，其真正的價(jià)值并不在于熟知并良好地運(yùn)用傳統(tǒng)的人力資源六大專業(yè)模塊知識技能，處理好人力資源的所有工作，而是在于能夠順利地基于企業(yè)業(yè)務(wù)需求，做到從業(yè)務(wù)中來、到業(yè)務(wù)中去。
人力資源雖不直接從事生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、采購、物流等環(huán)節(jié)，但其工作核心是與人打交道，開展心理戰(zhàn)，將員工的心態(tài)和心理研究到位。要對企業(yè)的每個(gè)員工有深入的了解，從而在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和利用人才，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展渠道，也為企業(yè)發(fā)展更多具有實(shí)干精神的員工。
【實(shí)戰(zhàn)案例A】
對員工信息了如指掌，內(nèi)部員工重點(diǎn)培養(yǎng)
筆者以自身在企業(yè)多年做HR的實(shí)踐案例，進(jìn)行親身經(jīng)驗(yàn)共享：筆者所在的公司是國有企業(yè)，企業(yè)人員有七千余人，生產(chǎn)車間的晉升路線是實(shí)習(xí)生→員工→班長→值長→副主任→主任→經(jīng)理助理→副經(jīng)理→經(jīng)理。
從主任升經(jīng)理助理的階段開始，就屬于集團(tuán)總部直接管理了，從實(shí)習(xí)生→員工→班長→值長→副主任這五個(gè)級別是由筆者所在的人才發(fā)展中心負(fù)責(zé)的。
所有人升職都必須參加系統(tǒng)的培訓(xùn)，合格才可以升職，公司的干部崗位有空缺的時(shí)候，首先不會(huì)考慮外招，一般會(huì)先考慮從內(nèi)部提拔，特別是遇到重要崗位的缺口，分管的副總經(jīng)理都會(huì)讓人才發(fā)展中心經(jīng)理去數(shù)據(jù)庫里面查一下，哪個(gè)人比較合適。
筆者無需查系統(tǒng)資料，就可以從本廠區(qū)參加過培訓(xùn)的人中選出合適的人選，立即向副總經(jīng)理推薦5-8名本廠區(qū)符合條件的候選人。
其他幾個(gè)廠區(qū)符合條件的人選，現(xiàn)場就可以給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，員工的重要信息，包括姓名、性別、年齡、崗位、學(xué)歷、專業(yè)、畢業(yè)院校、入職時(shí)間及近兩年的考核表現(xiàn)，是哪一期參加的培訓(xùn)班，成績?nèi)绾危C合評價(jià)如何。
筆者可以做到，同時(shí)背出近400多人的信息，主要是值長和副主任以上這個(gè)級別的人員信息，基本上公司近三年參加培訓(xùn)人員的信息都如數(shù)家珍。
在短時(shí)間內(nèi)把這些信息背下來，意義就在于，重要崗位發(fā)現(xiàn)空缺的時(shí)候，可以應(yīng)急。如果等到崗位空缺了，再去外部招人，是來不及的，通過過往的數(shù)據(jù)，從內(nèi)部選擇人員，是[敏感詞]且[敏感詞]效的方法。假如你的企業(yè)在300人以內(nèi)，人力資源管理者需要對這300人的信息都了解得清清楚楚，包括姓名、年齡、職務(wù)、學(xué)歷、專業(yè)、職稱、籍貫、崗位、入職時(shí)間、畢業(yè)院校、興趣愛好、家庭基本情況、身體狀況等等，如同談戀愛一樣去關(guān)注員工。
【實(shí)戰(zhàn)案例B】
集團(tuán)某二級企業(yè)年回款約三億元，總經(jīng)理在經(jīng)營的第10年產(chǎn)生了一種嚴(yán)重的不安全感：他覺得這個(gè)時(shí)候的團(tuán)隊(duì)比較難掌控。他總是希望能夠及時(shí)獲得整個(gè)企業(yè)的各種信息，但又沒時(shí)間且不能天天盯著生產(chǎn)、研發(fā)、市場的部門經(jīng)理工作，以免給這些高管造成工作壓力。很多企業(yè)老板也都有這樣的困擾——企業(yè)發(fā)展到一定階段，他們擔(dān)心的就是企業(yè)失控，陷于倒閉。
面對這種情況，作為資深企業(yè)HR，我們給出的建議如下：
首先，深入經(jīng)營一線，如開營銷會(huì)時(shí)，一起與營銷總監(jiān)、大經(jīng)銷商等進(jìn)行交流，詳細(xì)了解經(jīng)銷商的情況；開營銷大會(huì)時(shí)，跟生產(chǎn)副總一起與供應(yīng)商進(jìn)行深度交流和訪談，了解企業(yè)供應(yīng)商的情況。
其次，整理各部門的會(huì)議總結(jié)，形成一份中立性質(zhì)的文件，報(bào)送給企業(yè)老板的同時(shí)抄送給對應(yīng)的分管副總。HR可通過這些事，在一定程度上幫助老板找回安全感和可控感。一般企業(yè)做到一定規(guī)模后，想再往上突破就比較困難，因?yàn)槔习宓闹R結(jié)構(gòu)和精力有限。這時(shí)HR要學(xué)會(huì)了解其安全感來源，有針對性地去協(xié)助其解決問題。
【實(shí)戰(zhàn)案例C】
企業(yè)留不住員工大多數(shù)情況下是因?yàn)闆]有掌握員工心態(tài)。不少剛畢業(yè)的大學(xué)生內(nèi)心的想法是：“我畢業(yè)于985、211甚至是C9，天之驕子，到企業(yè)來只能做個(gè)一線的店員？”內(nèi)心難免產(chǎn)生落差。企業(yè)給新入職大學(xué)生的薪酬待遇一般在5000元—6000元，有的還配備了單身宿舍。這種情況下流失率仍這么高，就不單單是薪酬待遇的問題了。
首先，找到對應(yīng)的人才特質(zhì)。比如商學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生與專賣店的匹配度相對較高。其次，畢業(yè)生到企業(yè)之后，經(jīng)過兩天培訓(xùn)就到一線工作，很難對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，因?yàn)樗麄儗ζ髽I(yè)的品牌、知名度沒有概念。
因此更多給企業(yè)的建議是，安排初出茅廬的畢業(yè)生們到各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊、事業(yè)部及部門輪崗，輪崗半年以上，涉及3-5個(gè)崗位，了解自己更適合哪個(gè)崗位，能在哪個(gè)崗位做得更出色。經(jīng)過這樣的企業(yè)入職教育和輪崗實(shí)訓(xùn)，人才留職率能達(dá)到80%以上。在充分把握住員工的心理后，識人、留人、用人和育人都是事半功倍的。通過這種管理前移的方式，將人才流失率降至[敏感詞]。
那么，成功的HR如何做到上述幾點(diǎn)呢?
首先，明確“要成為什么樣的人”。很多企業(yè)家身后有智囊團(tuán)、顧問機(jī)構(gòu)。人力資源在企業(yè)里就要起到智囊團(tuán)的作用——從業(yè)務(wù)中來、到業(yè)務(wù)中去，主動(dòng)了解業(yè)務(wù)，了解人才管理等流程，從行業(yè)背景和人才管理兩個(gè)角度給企業(yè)老板提供建議。整天坐在辦公室是無法知道業(yè)務(wù)部門的需求點(diǎn)的。而且人力資源就是把人當(dāng)作資源，做人才的開發(fā)工作。如果不了解業(yè)務(wù)流程，不了解員工的心態(tài)，如何做好人才資源開發(fā)呢？
其次，做合格的“渠道員”。人力資源在企業(yè)中有一個(gè)比較大的優(yōu)勢，就是能夠快速了解企業(yè)，了解企業(yè)終端的各個(gè)分公司的情況及行業(yè)渠道。[敏感詞]的HR能夠與離職員工保持高密度的互動(dòng)，甚至與之發(fā)展為很好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。離職的員工能夠給HR提出很多相關(guān)行業(yè)的建議。另外，HR積極參加行業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)議，也能得到多、[敏感詞]的信息。
后，做[敏感詞]的“大管家”。任何一個(gè)成功的企業(yè)都有一個(gè)負(fù)責(zé)的內(nèi)部管理者，俗稱企業(yè)的“大管家”。老板是權(quán)威，但他也需要一個(gè)大管家全面協(xié)助他管理企業(yè)，避免老板分身乏術(shù)。[敏感詞]的HR就要從這兩個(gè)角度，協(xié)助老板獲得更多的安全感。
總之，企業(yè)人力資源管理者要時(shí)刻具備經(jīng)營發(fā)展的思維，了解企業(yè)真正的需求，匹配更加優(yōu)質(zhì)的人才。從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，樹立正確的招聘理念；從企業(yè)文化的包容性來吸引人才；從人才的特性來合理地吸納人才。只有這樣，才能從海量人才中選拔出真正適合企業(yè)需求的人才。
關(guān)于漢智
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