馬克思把價(jià)值創(chuàng)造歸結(jié)于勞動(dòng)。勞動(dòng)，可以分為勞動(dòng)力和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
麥肯錫（McKinsey & Company，2015）通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去的50年中，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)來(lái)源于勞動(dòng)力和勞動(dòng)生產(chǎn)率的雙增長(zhǎng)，年增長(zhǎng)率分別為1.7%和1.8%。雖是微不足道的1.8%，然而這換算過(guò)來(lái)就是50年前一個(gè)人一天做10個(gè)饅頭，現(xiàn)在可以做24個(gè)。
麥肯錫又預(yù)測(cè)未來(lái)50年勞動(dòng)力增速下降將成為一個(gè)必然趨勢(shì)，年增長(zhǎng)率甚至降至0.3%。為了保持同規(guī)模的增長(zhǎng)，意味著勞動(dòng)生產(chǎn)率必須提升到3.2%。
怎么才能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率？可以說(shuō)，優(yōu)化人力資源管理，讓每一個(gè)“人”在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造更大的價(jià)值，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要途徑。
過(guò)去，HR被業(yè)務(wù)同事提問(wèn)多的是“你們除了招聘、培訓(xùn)、發(fā)薪工作，還有其他的么？”這也充分說(shuō)明，在大部分業(yè)務(wù)同事眼中，HR的價(jià)值僅此而已。
那么，到底人力資源的真正價(jià)值在哪里，卓越的人力資源工作者到底怎么做？
人力資源要成業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)人力團(tuán)隊(duì)要“懂生意”。
任何生意成立的本質(zhì)還是價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)企業(yè)是，對(duì)個(gè)人亦是。正如業(yè)務(wù)之所以被認(rèn)為有價(jià)值的部門，是因?yàn)樗鼈儎?chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的收入和利潤(rùn)。
現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)HR被問(wèn)及創(chuàng)造了什么價(jià)值，絕大部分只能說(shuō)明白自己做了哪些事情，譬如做了多少場(chǎng)培訓(xùn)、招聘了多少人等，很少有人能明確的說(shuō)出對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了什么商業(yè)結(jié)果。
如果僅從專業(yè)支撐的角度看，類似的傳統(tǒng)人力資源工作六大模塊，例如，招聘培訓(xùn)員工關(guān)系等，這些工作確實(shí)可以完全外包，不需要專門組建一個(gè)人力資源部。這也可以想明白，某互聯(lián)網(wǎng)大廠為什么要撤掉“人才發(fā)展中心”。
從生產(chǎn)要素的角度，人力是一種資本，需要管理才能產(chǎn)生價(jià)值。也就是說(shuō)，員工的價(jià)值產(chǎn)出在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而HR的價(jià)值則是幫助員工創(chuàng)造被客戶認(rèn)可的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值。
由此，很清晰的得出人力資源工作的價(jià)值，應(yīng)該是更多地關(guān)注由人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展所產(chǎn)生的結(jié)果，或者由招聘、培訓(xùn)或薪酬等活動(dòng)帶來(lái)的結(jié)果，而不是只關(guān)注做了什么。
①人才：
HR應(yīng)當(dāng)為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻(xiàn)的人才。正如HR招聘了一個(gè)員工，并不能馬上就能創(chuàng)造價(jià)值，需要HR做好一系列的入職引導(dǎo)、文化導(dǎo)入以及上崗技能培訓(xùn)后，才能開始創(chuàng)造價(jià)值。
②領(lǐng)導(dǎo)力：
HR應(yīng)當(dāng)確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都具備正確的思維和行動(dòng)方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場(chǎng)價(jià)值。員工有了能力后，這對(duì)我們領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力就有了要求，是否了解組織目標(biāo)，充分發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而現(xiàn)實(shí)組織目標(biāo)。就好比一只狼帶著一群羊的重要性。
③組織能力：
識(shí)別和打造能夠驅(qū)動(dòng)公司贏得競(jìng)爭(zhēng)的組織能力（有時(shí)也被稱為文化、制度、流程、資源等）。有了[敏感詞]的員工，也有了[敏感詞]的領(lǐng)導(dǎo)者，接下來(lái)就需要有好的制度，就如激勵(lì)的牽引、流程的分工等等，這是為了打造組織持續(xù)[敏感詞]的能力。
人力資源倘若要實(shí)現(xiàn)以上真正的價(jià)值，當(dāng)務(wù)之急是什么？
戴維·尤里奇有一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)，很驚人：“只有大約50%的企業(yè)績(jī)效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控因素。在可控的企業(yè)績(jī)效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。”
在現(xiàn)實(shí)中，不管是CEO，還是業(yè)務(wù)一把手，對(duì)于HR的期望的確越來(lái)越高。也因此，才會(huì)出現(xiàn)，當(dāng)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)無(wú)法落地時(shí)，人力資源順利成章地成為了眾矢之的。
然而，這里并沒(méi)有使用“背鍋俠”的概念把人力資源的相關(guān)責(zé)任完全撇清。而是，圍繞人力資源價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)一步反思是否真的做到了“確保各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都具備正確的思維和行動(dòng)方式”？
引用戴維·尤里可的另一個(gè)觀點(diǎn)，20%的HR是表現(xiàn)卓越，為組織貢獻(xiàn)了很多；60%的HR正在努力學(xué)習(xí)如何來(lái)驅(qū)動(dòng)組織的發(fā)展，有時(shí)他們確實(shí)因?yàn)樽陨砟芰Σ蛔悖?/strong>還有剩下的20%的HR是能力素質(zhì)較差，思維模式跟不上組織和時(shí)代發(fā)展的節(jié)奏，無(wú)法支撐業(yè)務(wù)。
舉個(gè)常見的例子：
當(dāng)項(xiàng)目工程部緊急需要一名工程師，一個(gè)普通的HR，他會(huì)快速的從招聘網(wǎng)站上刷一批簡(jiǎn)歷，快速批量邀約安排面試，此時(shí)業(yè)務(wù)會(huì)覺(jué)得HR執(zhí)行力很強(qiáng)，但面試大量候選人后仍沒(méi)有適合的候選人，原因是沒(méi)有深基坑的經(jīng)驗(yàn)。
但另一個(gè)[敏感詞]的HR接到需求后，首先會(huì)跟業(yè)務(wù)同事了解具體崗位需求，然后先從內(nèi)部盤點(diǎn)是否有相關(guān)背景且合適的在崗員工可以快速調(diào)配，確實(shí)沒(méi)有再定向的外部挖獵。
如果評(píng)價(jià)兩位HR：前者很努力，但需要耗費(fèi)大量的精力和資源才能找到合適的人，可能還要面臨入職融入風(fēng)險(xiǎn)等等，這就是上述的60%；而后者，整體高效且從容應(yīng)對(duì)，重要是既能考慮人才總量控制和內(nèi)部梯隊(duì)發(fā)展，又能快速滿足業(yè)務(wù)需求，這就是上述的20%。
對(duì)于CEO或業(yè)務(wù)主管而言，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)選擇后者。
作為HR，要么[敏感詞]，要么被淘汰。然而現(xiàn)實(shí)[敏感詞]的只有20%，如何讓60%的HR變得足夠[敏感詞]就顯得尤為重要和迫切。
人力資本的價(jià)值是具有異質(zhì)性的，企業(yè)要做的是結(jié)構(gòu)化的人力資本投資，而不是撒胡椒面。
這意味著，人力資源的工作應(yīng)該具有差異化的，而且是各有側(cè)重點(diǎn)。這是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的價(jià)值邏輯和差異化的投資邏輯。
從自上而下的角度，人力資源工作可以籠統(tǒng)的劃分為三個(gè)層級(jí)：戰(zhàn)略、咨詢與設(shè)計(jì)、事務(wù)處理。而HR在不同層級(jí)所分配的精力不同，由此產(chǎn)生的價(jià)值創(chuàng)造也是不一樣的。
1.過(guò)去，停留在傳統(tǒng)人力資源思維，HR更多被事務(wù)性工作纏身：
Effectiveness：HR是“警察”，管控為主；HR是“秘書”，缺乏增值服務(wù)；
Effciency：HR是“衙門”，服務(wù)效率低，滿意度差。
2.當(dāng)下及未來(lái)，HR要成為業(yè)務(wù)伙伴，共同實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，讓時(shí)間分配向價(jià)值增值工作傾斜：
Effectiveness：HR是“顧問(wèn)”，是“伙伴”，是“專家”，以業(yè)務(wù)主管評(píng)價(jià)為主；
Effciency：HR是“服務(wù)標(biāo)桿”，通過(guò)技術(shù)驅(qū)動(dòng)和精益管理，實(shí)現(xiàn)高效率和高滿意度。
說(shuō)一千道一萬(wàn)，具體如何重塑？
首先，提供準(zhǔn)確、及時(shí)和有洞察力的信息和建議。
要求HR要具備數(shù)據(jù)化的能力，能夠?qū)⑿畔⑥D(zhuǎn)化為洞察力和支撐業(yè)務(wù)判斷。行業(yè)變革下，對(duì)人提出更高的能力要求。
碧桂園人力團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及時(shí)回顧梯隊(duì)建設(shè)，進(jìn)而提出“極簡(jiǎn)組織”和地產(chǎn)“人才升級(jí)”的專項(xiàng)工作（包括崗位復(fù)合、敏捷工作組等）。
其次，結(jié)合業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取業(yè)務(wù)認(rèn)可和積極參與。
核心是HR要懂業(yè)務(wù)，需要用業(yè)務(wù)的思維去理解和診斷。對(duì)業(yè)務(wù)而言，“人才升級(jí)”容易被誤解為“裁員”。這樣的工作，看似合理，然而落實(shí)的時(shí)候則困難重重。
碧桂園在推進(jìn)“極簡(jiǎn)組織”過(guò)程中，通過(guò)充分調(diào)研和業(yè)務(wù)分析，有針對(duì)性的提出靶向策略（如流程優(yōu)化、共享平臺(tái)建設(shè)等），進(jìn)而贏得業(yè)務(wù)支持和響應(yīng)。
第三，幫助組織實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期績(jī)效。
即參與組織戰(zhàn)略制定，從戰(zhàn)略的角度前置思考可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和困難，并通過(guò)人力資源戰(zhàn)略支持整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
為了助力區(qū)域公司業(yè)績(jī)達(dá)成和激活關(guān)鍵人才個(gè)體，碧桂園提出了“高管教練”和“同責(zé)教練”，通過(guò)教練的方式實(shí)現(xiàn)能力的均衡提升和個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)的[敏感詞]化。
結(jié)語(yǔ)
每一個(gè)崗位都有其存在的價(jià)值。
人力資源工作的價(jià)值，它具有客觀性，并不會(huì)因?yàn)椴粍偃蜨R的被取代而變得毫無(wú)價(jià)值。或者說(shuō)，根本沒(méi)有什么所謂HR的工作，人力資源所有的工作都應(yīng)該是圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展在做的。
組織發(fā)展有周期，對(duì)HR的能力和價(jià)值要求是周期變化的，不管是初創(chuàng)企業(yè)的初期，還是大企業(yè)的成熟發(fā)展期，但核心不變的是人力資源要更好地服務(wù)客戶和利益相關(guān)者。
[敏感詞]的HR，首先是懂業(yè)務(wù)，會(huì)專業(yè)，強(qiáng)執(zhí)行！
關(guān)于漢智
0769-22890942