近，有位網(wǎng)友在后臺(tái)留言，她告訴我，她很迷茫。
她做HR兩年多了，一直在做一些事務(wù)型的工作。
她很惶恐，覺得自己不是公司核心人才，問我該怎么辦？
我說，你要先問自己：你是要做伙伴，還是做伙計(jì)？
伙伴，是一種合作關(guān)系，是一種“雙贏思維”。
伙計(jì)，是一種雇傭關(guān)系，是一種“打工者思維”。
那，你是要做伙伴，還是做伙計(jì)？
要做伙伴，而不是做伙計(jì)
幾乎每個(gè)HR，都想成為業(yè)務(wù)部門的“伙伴”，創(chuàng)造更大的價(jià)值。
但現(xiàn)實(shí)卻是，在很多公司，HR淪為“伙計(jì)”，不受重視。
為什么會(huì)這樣？在我看來，主要的原因有兩個(gè)：
[敏感詞]個(gè)，公司不重視HR崗位。
很多老板本身不是HR出身，對(duì)HR的認(rèn)知有限，導(dǎo)致對(duì)HR崗位不夠重視。
他們很重視人才，卻不重視HR，在他們看來，HR是后勤部門，承擔(dān)的是考勤、招聘等事務(wù)型的工作。
而業(yè)務(wù)部門，對(duì)HR評(píng)價(jià)實(shí)際上也不高。在業(yè)務(wù)老大們看來，業(yè)務(wù)部門在前線打仗，人力部門只要做好后勤就行了。
公司有什么業(yè)務(wù)需要，要招什么樣的人，你給我招來就行了。如果招來的人不合適，那就是HR的失職，是你不懂業(yè)務(wù)。
第二個(gè)，HR自身業(yè)務(wù)能力差。
有些HR，本身是當(dāng)不了“伙伴”的，只能做“伙計(jì)”。
為什么當(dāng)不了“伙伴”？
因?yàn)椋麄儾欢畼I(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門關(guān)注的事情，他們不關(guān)注也不了解，甚至根本聽不懂，那又怎么成為業(yè)務(wù)部門的伙伴呢？
如果HR承擔(dān)的只是一些簡單的，很容易被替代的事務(wù)型的工作，無法發(fā)揮更大的價(jià)值，那只能淪為“伙計(jì)”，遲早被淘汰出局。
HR要做好工作，以下兩點(diǎn)很重要：
[敏感詞]點(diǎn)，管理者要自上而下認(rèn)識(shí)到人的重要性。
我經(jīng)常提倡一個(gè)概念，如果說一家公司的CEO是一把手，那HR就是2號(hào)位，他是協(xié)助你做運(yùn)營的部門，這才是HR的定位。如果每家公司的老板、業(yè)務(wù)老大都不關(guān)注人，不重視人的發(fā)展，那HR怎么干都是錯(cuò)的。
這是HR做好工作的前提，沒有這個(gè)前提HR什么也做不了。
第二點(diǎn)，HR得有真本事，就是你一定要懂業(yè)務(wù)。
一個(gè) HR 有價(jià)值，[敏感詞]的核心是要懂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。我是阿里巴巴[敏感詞]批銷售，我也是[敏感詞]批銷售轉(zhuǎn)HR的政委，也因此我深深地明白：HR如果不懂業(yè)務(wù)，他就是個(gè)花瓶。
如果HR不了解業(yè)務(wù)，又如何做CEO的伙伴，如何推動(dòng)戰(zhàn)略的落地，做好組織的發(fā)展，做好文化的傳承呢？
如果HR都聽不懂業(yè)務(wù)，都不能在業(yè)務(wù)需要的時(shí)候給予支持，又如何成為業(yè)務(wù)部門的好伙伴，好搭檔呢？
在一家企業(yè)中，當(dāng) HR 成為公司在業(yè)務(wù)中懂人力的，同時(shí)是人力中懂業(yè)務(wù)的跨界人才時(shí)，他的價(jià)值就爆發(fā)出來了。
從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去
那么，如何做一個(gè)業(yè)務(wù)型的HR?
簡單說來，你要從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去。
什么是“從業(yè)務(wù)中來”？
就是你的需求是從業(yè)務(wù)中來，作為HR，你要了解業(yè)務(wù)的需求和痛點(diǎn)，識(shí)別關(guān)鍵問題。
那，如何了解業(yè)務(wù)？我有三個(gè)方法可以告訴給你。
[敏感詞]個(gè)辦法，你先去跑業(yè)務(wù)，你要去了解你的客戶。
第二個(gè)方法，要去參加業(yè)務(wù)會(huì)。不要覺得別人的業(yè)務(wù)會(huì)沒有叫HR參加，你就不好意思去。你一定要去參加業(yè)務(wù)會(huì)，這是快了解業(yè)務(wù)部門工作的一個(gè)途徑。實(shí)際上當(dāng)你提出了這樣的需求，老板基本上是不會(huì)拒絕你的。
后，你要和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)混在一起。當(dāng)你們長期吃在一起、喝在一起，感情就自然融合在一起了。時(shí)間久了，大家都會(huì)給你面子。當(dāng)你有不懂的，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就會(huì)來教你了。
什么是“到業(yè)務(wù)中去”？
就是你要以“業(yè)務(wù)為導(dǎo)向”，你的實(shí)際工作，提供的解決方案，后要應(yīng)用到業(yè)務(wù)的場景中去，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。
你不能只是簡單照抄照搬，或者機(jī)械執(zhí)行，一定要基于公司的戰(zhàn)略方向，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以終為始地考慮問題。
譬如說，你要給業(yè)務(wù)部門招人，那你要考慮：為什么這個(gè)崗位要招人？這個(gè)人需要具備什么樣的素養(yǎng)，才能滿足集團(tuán)戰(zhàn)略需要？
一個(gè)具備業(yè)務(wù)思維的HR，一定是能從更高維度地看問題，他會(huì)先思考why，再解決how，而不是簡單地執(zhí)行。
業(yè)務(wù)型的HR，重要的工作有三項(xiàng)：
1、戰(zhàn)略的落地
一個(gè)戰(zhàn)略落到地上，就需要有業(yè)務(wù)運(yùn)營指標(biāo)，更需要HR分配好人力資源。HR在其中需要做好人才盤點(diǎn)、人才培養(yǎng)和公司基本的政策和制度保障這三件事。
2、組織的發(fā)展
如何提升組織的效能，這是每一位HR都應(yīng)該考慮的問題。對(duì)于HR而言，在組織中，一方面他要解決員工愿不愿意干、能不能干、干得開不開心的問題，另一方面更要思考如何提高初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)管理者的能力。
當(dāng)公司超過100人的時(shí)候，HR更需要負(fù)起責(zé)任，組織公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)、財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)和人才盤點(diǎn)會(huì)，等等。
3、做好文化的傳承
在公司里，文化的傳承是一個(gè)很重要的事情。10個(gè)人的核心班子特別容易統(tǒng)一思想，但是當(dāng)有1000個(gè)人時(shí)，管理者說的話傳遞出去以后就完全不一樣了。所以，HR一定要協(xié)助老板做好文化的傳承。
人力資源管理創(chuàng)始人戴維·尤里奇說：HR要關(guān)注結(jié)果，從業(yè)務(wù)開始。HR要做“伙伴”，而不是做“伙計(jì)”，懂業(yè)務(wù)是前提。懂業(yè)務(wù)不能停留在知識(shí)層面上，而應(yīng)該體現(xiàn)在實(shí)際工作中，要從業(yè)務(wù)中來到業(yè)務(wù)中去。
關(guān)于漢智
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