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首先[敏感詞]個核心點，如果HR在操作人力資源工作的時候沒有數(shù)據(jù)化沒有進行量化，那么操作的東西就很難獲得認可。

量化是今天所有HR的基礎，特別是各位寫年度工作計劃和總結時，一定要量化很清楚。

第二是到底量化什么指標，很多HR在做半年度分析的時候，部門人員占比，再分析工作人員結構占比、年齡占比；

我個人認為這個東西意義并不大，真正來分析的是基于公司運營數(shù)據(jù)導出來人力資源分析，這個是有意義的。

人效分析、各個崗位單位產出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培訓有效性分析，這些都是我認為比較有意義的數(shù)據(jù)。

[敏感詞]個數(shù)據(jù)是人效分析，在一個公司里這是基本的數(shù)據(jù)；

因為人效分析就知道公司目前經營情況，人效的公式比較簡單，用公司收入除以人數(shù)，每個月加起來除以12個月。

是按照人均收入還是人均毛利來算，我個人認為按收入分析就可以，人效的比值決定了公司里每個人的平均貢獻值。

[敏感詞]種情況，是公司的產值偏低，同樣1000人能創(chuàng)造十億的收入，公司只做了一億的收入，產值為什么比較低？

仔細分析會發(fā)現(xiàn)產品比較低端，就是賣不上價格，這樣的公司肯定是產品線的產品水平不行。

第二種是人員能力不夠，一般公司里人效值偏低的時候，往往是公司初級人員偏多，導致整個公司戰(zhàn)斗力不行，產值上不去。

第三種是，有些公司的產品線也賺錢，但做得不太好，原因是公司有一堆不賺錢的業(yè)務；

所以我個人認為要控制業(yè)務數(shù)量，按照谷歌的思想就是721，70%做主營業(yè)務，20%做成長型業(yè)務，10%做新業(yè)務，

這樣的占比就比較健康，所以要控制一個合理的度。

下一個分析是人力成本的占比，這跟人效比密切相關，往往是一個公司人力成本除以公司財務確認后的收入。

人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一個比，還有收入占毛利的比，我認為占20%左右比例合適。

有很多人說人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不漲工資，我認為這是不可取的，控制人力成本有一個核心動作是必須減員增效。

在公司里哪些人浪費人力成本呢？

[敏感詞]就是無能的高管，第二就是工資很低但沒有產值的人。

降低人力成本一種辦法是降低工資總額，還有一種辦法是提高收入值，怎么提高？

要找牛人進來，因為牛人可以做更高的收入，找牛人也是降低人力成本的好辦法。

第三個是人員結構的分析，這里指的不是年齡、性別、學歷分析，這種盤點價值并不高，那什么樣的分析才有意義？

[敏感詞]個分析的是公司管理人員占比。

第二是后臺人員的占比分析，財務、人力資源等等崗位，你問這些崗位是不是越少越好？不是。我個人覺得一個公司后臺加起來維持在12-15%是可以的。

還有一個是公司里人員結構，比如研發(fā)人員占比分析，之前的課我們講過，華為46%的人是做產品和解決方案的，

在中國的3G根本沒有想商業(yè)化的時候，2004年的時候華為就開始招人，

當時3G人才有1萬人左右，有7000人在華為，他們的研發(fā)儲備量比特別高。

下一個分析是對營銷人員產出進行分析，[敏感詞]個是組織單元的分析，我要看各個門店的產出情況，看看各個門店人均產出多少錢，看看各公司的人效比是什么樣的。

第二是分析銷售人員的業(yè)績情況，做這個分析核心點是有了這個之后，

在公司里把銷售人員按照業(yè)績進行排名，然后按照等級分出來。

要認真剖析整個公司的人員構成，你要看各個業(yè)務部門做得[敏感詞]的人是多少；

前1/3的人做多少，把后1/3的人干掉，中間1/3是可以培養(yǎng)的人，

在銷售里這個分析特別重要，必須要對這個人的水平進行深度分析。

在分析里重要的是，分析公司現(xiàn)有員工滿足未來預期業(yè)績要求的匹配度分析。

把下半年的目標定出來，基于未來業(yè)務的要求，現(xiàn)有人員是不是滿足這樣的要求，要把人員進行分類分級；

就是前面講的人力資源盤點，里面包括基本的個人業(yè)務能力評估、態(tài)度盤點、個人價值觀匹配、個人發(fā)展?jié)撡|匹配等等。

這樣在公司就會分出三類人員。

一類是表現(xiàn)很好業(yè)績過關而且潛質不錯，完全勝任崗位要求；

第二類是勉強可以的人，業(yè)績中等一般但是也可以達到及格線；

第三類是根本達不到要求的人。更深層次的分析，老板希望看到的分析是這個，在一個公司內部到底有多少人是真正勝任的，他們是能夠滿足公司業(yè)績要求的。

牛的人力資源是對每個部門的每個人都很熟，對他們實際情況都很清楚，這樣人力資源就干得比較狠了。

各個部門的人員匹配都比較清楚，哪個部門行與不行都很清楚，下一步怎么調也很清楚，作為HR來說，能不能對公司各個部門的人員了如指掌很重要，是不是對每個業(yè)務部門下一步工作目標業(yè)務計劃了如指掌。

下一個分析是專項數(shù)據(jù)分析，比如招聘渠道的分析，這個怎么分析？

原來分析數(shù)據(jù)的時候是招聘到崗率，要看招聘完到崗后的分析，如今招的人不僅是簡單把人招進來，而是要確定他是牛人。

今年部門招了多少人，到崗周期時間要進行分析，然后針對招聘結果進行分析，是不是滿足崗位要求，部門提了多少需求，HR多少天搞定的，招來的人轉正通過率有多少，轉正的[敏感詞]率有多少，這樣剖析之后招聘的數(shù)據(jù)就比較有說服力。

有很多HR總是掉在模塊思維中來做，分析的時候先分析招聘渠道完成情況，通知了多少人，多少人來面試，通過率有多少，這些數(shù)據(jù)一點意義沒有，一百個人招進來錄取了一個人，招聘了一個人錄取了一個人，哪個更重要呢？我認為通知一個人就可以招聘上崗，這是[敏感詞]的。

關于員工流失率的分析，并不應是簡單算一個流失率。

[敏感詞]個數(shù)據(jù)是主動淘汰人員的數(shù)據(jù)，做這個目的是我們能非常清楚的知道主動淘汰了多少人，這是一個很核心的數(shù)據(jù)。

第二個是主動流失員工有多少，比如說要看那些主動流失（主動離職）的人有多少。

在這里要進行精細分析，什么叫精細分析？一個是[敏感詞]員工牛人的流失率分析，這個比值一定要控制好，如果這個沒控制好的話特別可怕，一個公司里牛人走了，這個組織損失就大了。

我建議要立體性的進行分析，就是統(tǒng)一的流失率，從主動和被動流失率進行分析，再看牛人流失率。

其實這些數(shù)后要體現(xiàn)到人效提升上，不管你怎么做，招了多少人進來，走了多少人，分析數(shù)據(jù)的優(yōu)勢是引進了多少牛人，干掉了多少不行的人，這樣工作才有效，反過來說招了很多人沒有效果，牛人還走了，這樣人力資源的工作就有問題了。

后一個是對培訓數(shù)據(jù)分析，

[敏感詞]個是課程開發(fā)數(shù)量，今年我們有多少個經過準確認真開發(fā)課程的數(shù)量；

第二個是我們經過認證的內部講師有多少個；

第三個是當年做了哪些有效培訓。

針對于公司不同的崗位，把這些工作——量化后進行剖析，發(fā)現(xiàn)培訓完之后團隊業(yè)績明顯有增長，培訓前后的數(shù)據(jù)比一分析，有了這個值就厲害了，人力資源的價值感就上來了。

做了這么多分析后總結下來是什么？

[敏感詞]個是體現(xiàn)跟運營的對接；

第二個是跟HR的貢獻值有關系，

你能拉出來人力資源貢獻了什么，今年人效有提升，薪酬成本降低，牛人招聘入職率高，牛人流失率低，培訓了多少牛人出來，這時候HR獲得重用的機會就來了。

必須要用數(shù)據(jù)化分析，你得用數(shù)字證明你的功勞，否則只有苦勞沒功勞，干了半天后也是白干。

_{（摘自于環(huán)球人力資源智庫）}