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最牛的HR，是OD

時間：2023-04-26查看次數(shù): 444

以下文章來源于微信公眾號《HR賦能工坊》，作者張小峰

很多人都覺得HR未來只能走管理路線，從HR到HRM，從HRM到HRD，從HRD到HRVP，其實，HR還有另外一條路徑，那就是從HR到COE，從COE到OD，牛的HR，就是OD。

今天，我們從OD的職能出發(fā)，提出了OD需要履行的十個角色，讓大家對OD能夠有更加深刻和全面的認識。

布道者

企業(yè)醫(yī)生

首席架構(gòu)師

變革推動者

資源整合者

高管教練

關(guān)系粘合劑

組織專家

愿景鼓手

企業(yè)場景師

角色1：布道者

OD是一種主動干預(yù)，不斷提升企業(yè)核心競爭力的過程。OD要為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展貢獻價值，首先就是要學(xué)會布道。OD應(yīng)該成為組織使命愿景價值觀的布道者；持續(xù)變革提升理念的布道者；學(xué)習(xí)型組織的布道者。

企業(yè)存在的價值和意義是什么？如何幫助員工找到在企業(yè)中的存在感和獲得感？單靠物質(zhì)激勵實現(xiàn)理想效果，無異于天方夜譚。要靠文化的力量，使命感召，愿景牽引，推動人才和組織不斷發(fā)展和進步。OD在日常工作中，要善于總結(jié)提煉使命愿景價值觀，宣揚核心理念，讓越來越多的員工接受并認同，同時推動組織不斷向著目標前進。

企業(yè)是一個存續(xù)組織，唯有不斷成長才能維系，變革和創(chuàng)新，是推動企業(yè)成長的關(guān)鍵要素。阿里巴巴新六脈神劍“[敏感詞]不變的就是變化”以及華為“堅持自我批判”的價值觀，都驗證了變革的價值。但是企業(yè)和人一樣，都是有惰性的，讓變革基因永存，是OD的核心使命之一。創(chuàng)新從何而來？從學(xué)習(xí)而來。沒有學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)習(xí)慣的組織，無法長足發(fā)展。

當(dāng)然，作為布道者，OD不是采用強制的規(guī)則制度和方式方法要求所有人服從，也不是理性的說服，更多是要靠情感的打動，采用一系列感性的教育，激發(fā)員工和組織發(fā)自內(nèi)心的追求和力量。

角色2：企業(yè)醫(yī)生

OD是內(nèi)部專家，要具備專業(yè)的視角和變革的精神。在OD構(gòu)建的專業(yè)方法體系下，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，從經(jīng)營體系中分析，以管理邏輯幫助企業(yè)解決發(fā)展過程中可能存在的問題，提高管理效率和經(jīng)營效益。

OD應(yīng)是“一精多?！钡娜漆t(yī)生，對于組織發(fā)展和人力資源管理要有深刻洞察，對于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、市場、客服、品牌、技術(shù)、生產(chǎn)、資本、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、財務(wù)、信息化等模塊均應(yīng)有所涉獵。

作為企業(yè)醫(yī)生，大夫三連“你怎么了？-想開什么藥？-療效怎么樣？”，同OD三板斧“組織診斷-組織變革-組織效能評估”有異曲同工之妙。

麥肯錫的7S，從結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（shared values）；ETA關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃、組織與流程、制度、人員、人力資源管理、企業(yè)文化、變革基礎(chǔ)都是OD應(yīng)掌握的基礎(chǔ)診斷工具。

當(dāng)然，診斷只是OD的起點，真正好的OD，要在分析問題之后，提出合理的解決問題思路。

角色3：首席架構(gòu)師

當(dāng)我們把視角從OD轉(zhuǎn)移到企業(yè)整個經(jīng)營管理系統(tǒng)時，才會真正理解OD，是從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、機制、文化、人才、流程，甚至技術(shù)和財務(wù)等多個企業(yè)發(fā)展方面入手的，是企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)工程。

技術(shù)架構(gòu)師已經(jīng)成為了很多企業(yè)的必設(shè)崗位，但是管理架構(gòu)師剛剛為人所知。要想做好OD，必須要成為企業(yè)中的首席管理架構(gòu)師。

要能夠從系統(tǒng)的視角，站在宏觀的角度，看到企業(yè)整體。雖然OD作為企業(yè)內(nèi)設(shè)職能，但也要站在局部看整體，要從各個經(jīng)營管理模式中，找到制約企業(yè)發(fā)展的問題，并提出針對性解決措施。

作為首席架構(gòu)師，OD要有戰(zhàn)略視野，能夠深刻理解企業(yè)業(yè)務(wù)模式和商業(yè)邏輯，知道能夠通過何種組織運行方式、文化、機制和人才推動業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略實現(xiàn)。

OD要有系統(tǒng)思維，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)特性的組織，時刻都在動態(tài)變化調(diào)整，OD要能夠思考組織系統(tǒng)和次級系統(tǒng)之間如何有效銜接，能夠更有效推動企業(yè)發(fā)展。

Vollman提出的8*6矩陣，縱向因素為：戰(zhàn)略意識、勝任力、過程、資源、回報、戰(zhàn)略方案、挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)能力。橫向因素為：文化、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)同、人員、信息、技術(shù)。大家也許看不懂這個矩陣，但是這種對于企業(yè)發(fā)展架構(gòu)的思路，確實是OD必須具備的基礎(chǔ)能力。

如果大家對管理架構(gòu)師有興趣，建議讀一讀施煒老師的《管理架構(gòu)師》，如果能夠知行合一，必定是極好的OD。

角色4：變革推動者

OD是一個主動干預(yù)企業(yè)發(fā)展的過程，主動干預(yù)，是在企業(yè)沒出現(xiàn)問題之前，提前預(yù)判問題和機會，找到機會點，補上問題點，以目標導(dǎo)向牽引企業(yè)成長和發(fā)展，以問題導(dǎo)向彌補組織能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，中長期來看，是不斷迭代式上升的過程，這才是OD想要的結(jié)果。

OD的目標是推動企業(yè)不斷更好的發(fā)展，組織發(fā)展，就是在不斷解讀-變革-再凍結(jié)-效能評價的過程中持續(xù)提升。OD要成為變革的推動者，要能夠發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展存在的問題擬定專項提升計劃，同時要收集內(nèi)外資源和材料，不斷驗證變革方案的可行性。這樣一個過程，就是OD不斷循環(huán)提升的過程。

在變革過程中，會遇到重重阻力。OD要善于增加推動變革的驅(qū)動力，比如更好的戰(zhàn)略目標，更好的解決問題的思路，描繪未來美好的愿景等；同時，OD要減少阻撓變革的阻力，該動組織動組織，該動干部動干部，這就要求OD要善于借助企業(yè)內(nèi)部各種資源，推動變革。

當(dāng)然，變革也是有成本的，OD要在推動變革時，提前預(yù)判變革可能產(chǎn)生的期望成本、學(xué)習(xí)成本、適應(yīng)成本和選擇成本，控制好變革的成本，才能讓變革真正的落地，實現(xiàn)變革的價值。

推動變革，一定是自上而下的，所以，OD，不是人力資源部能履責(zé)的，一定是來自高層的聲音和力量，才有助于持續(xù)推動變革。

OD成功變革，要遵循以下七個原則：

1. 從事業(yè)驅(qū)動到核心價值觀驅(qū)動；

2. 從混亂驅(qū)動到流程驅(qū)動；

3. 從技術(shù)導(dǎo)向到關(guān)系導(dǎo)向；

4. 從信息搜集到信息共享；

5. 從我到我們；

6. 從產(chǎn)品主導(dǎo)到以人為本；

7. 從領(lǐng)導(dǎo)者到教育領(lǐng)導(dǎo)者。

角色5：資源整合者

企業(yè)是事業(yè)的集合體，也是資源的集合體。人、財、物、信息等各類資源在企業(yè)，從價值低的地方不斷流向價值高的地方。

OD要推動組織變革，推進企業(yè)發(fā)展，就必須得到高層、同僚和員工的支持，這就要求OD善于整合內(nèi)部資源，預(yù)判在推動變革時，可能遇到的阻力，以及需要哪些資源能夠克服推進變革的阻力。

我們在一個企業(yè)咨詢過程中，推行系列文化、組織、機制方面的變革，在訪談時，就遇到了元老級高管“不主動、不抵抗、不拒絕、不合作”的態(tài)度。為了更有效的推進項目，客戶牽頭人數(shù)次同元老溝通，因為涉及元老切身利益，始終不同意項目方案。

無奈之下，客戶牽頭人，同其他幾位高管私下達成了共識，建立了推進改革的政治同盟，在委員會表決時，以少數(shù)服從多數(shù)的方式，通過了企業(yè)變革的項目方案。

在OD推進過程中，觀念、文化、員工認可和接受程度、信心、高管及變革代理人、部門之間的協(xié)調(diào)、新老員工之間的矛盾等各個方面，都牽涉到內(nèi)部資源的問題。

改革不是請客吃飯，勢必會波及部分既得利益群體，這就要求OD成為內(nèi)部資源整合者，要調(diào)動一些資源和力量，推動企業(yè)變革有條不紊的推進和實施。

角色6：高管教練

OD是一把手工程，至少也應(yīng)該是一把手意圖下，高管牽頭推進的工程。所以說，OD成功與否，和高管的認知有極大關(guān)系。在我們經(jīng)歷的項目中，能夠深刻感受到，OD失敗主要是因為高管犯下了錯誤。

比如，沒有OD的愿景和規(guī)劃；高管沒有建立變革需求的急迫感；沒有強有力的高管參與形成內(nèi)部聯(lián)盟；高管未能對愿景進行有效溝通，掃清實現(xiàn)愿景的障礙，都會影響OD的效果。所以高管成，則OD成。

OD要成為高管教練，能夠激發(fā)高管調(diào)整心態(tài)，積極的面對組織變革之中，更要成為企業(yè)變革發(fā)展的代理人和推動者。

同時高管的能力也決定了企業(yè)發(fā)展的前景，所以高管除了要成為OD的代理人和推動者之外，還應(yīng)提升自身的變革能力。華為就提出了新領(lǐng)導(dǎo)力五維模型：愿景領(lǐng)導(dǎo)力、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力、跨界領(lǐng)導(dǎo)力、跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力、競合領(lǐng)導(dǎo)力。

過去企業(yè)高管領(lǐng)導(dǎo)力提升都是由人力資源部負責(zé)，現(xiàn)在看來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的目的是為了企業(yè)更好的發(fā)展，真正推動企業(yè)發(fā)展的，還應(yīng)從OD的角度系統(tǒng)思考，所以，建議朋友們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和能力提升，可以由OD發(fā)起，人力資源體系負責(zé)落實相關(guān)操作事宜。

角色7：關(guān)系黏合劑

變革的過程中，必然會引起利益格局的變化，帶來沖突。我們在一家老牌國有企業(yè)做咨詢時，該企業(yè)是由上級單位將幾個不同二級公司捏合而成，“先有兒子后有老子”，所以集團公司只對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)單位有一定的話語權(quán)和管轄權(quán)，對其他三個二級子公司全無聲量。改革后，集團提出“集團化運作、市場化經(jīng)營”的指導(dǎo)方針。[敏感詞]件事，就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系的變更，真正把其他幾家二級子公司產(chǎn)權(quán)劃撥至集團旗下。

在過程中，引起了二級子公司的激烈反對，甚至讓部分老同事封堵集團大門。改革尚未起步，即將失敗。無奈之下，改革領(lǐng)導(dǎo)小組請出德高望重的高管A，A總牽頭推進改革事宜，通過自己在集團多年的積淀和耕耘，各子公司領(lǐng)導(dǎo)因為顧忌A總面子，選擇順應(yīng)改革潮流，后順利推行改革。

國有企業(yè)在推進OD時，需要關(guān)系黏合劑和沖突管理大師，民企也一樣。還是我們的客戶，上市前推進事業(yè)部改制，要打破原有組織架構(gòu)，從30個部門調(diào)整為10個事業(yè)部，部門減少必然帶來“帽子”減少，現(xiàn)有的管理人員到底如何落位？是轉(zhuǎn)為次級結(jié)構(gòu)負責(zé)人，還是轉(zhuǎn)為內(nèi)部專家，還是流失掉？必然帶來激烈矛盾。后由董事長出面，同各部門負責(zé)人，曉之以情，動之以理，從創(chuàng)業(yè)之日痛說革命家史，回憶燃情歲月，后把酒言歡，順利推進事業(yè)部改革。

角色8：組織專家

組織領(lǐng)域不單單只是組織結(jié)構(gòu)，組織領(lǐng)域包括宏觀和微觀兩個層面。微觀層面，是組織結(jié)構(gòu)、流程、管控關(guān)系、內(nèi)部銜接方式。宏觀層面，組織理論涵蓋狹義組織理論、行為理論和組織心理學(xué)相關(guān)領(lǐng)域。

作為OD，不應(yīng)只成為組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計者，更多要跳出企業(yè)的實踐，從理論的高度思考，如何更加有效的優(yōu)化企業(yè)發(fā)展方式，能夠讓企業(yè)發(fā)展更有價值。

這樣來看，泰勒就是OD高手，他從鐵鍬實驗中，通過時間動作研究，找到了科學(xué)管理的優(yōu)實踐，提高了勞動生產(chǎn)率，提高了員工的薪酬和企業(yè)的價值。

梅奧也是OD高手，把經(jīng)濟人變?yōu)椤吧鐣恕?，讓員工在心理愉悅的狀態(tài)之下，不斷提高產(chǎn)出。

陳春花老師、彭劍鋒老師、楊國安老師，作為組織領(lǐng)域的專家，通過理論和實踐的不斷交互，提出相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、機制、人才、文化等方面的系統(tǒng)解決方案，陳老師幫助新希望成功轉(zhuǎn)型，彭老師創(chuàng)辦華夏基石為更多企業(yè)服務(wù)，楊老師之于騰訊，廖建文之于京東，曾鳴之于阿里巴巴，他們都是OD高手。

所以說，不是組織領(lǐng)域?qū)＜业腛D，只能是操作型的OD，而操作型的OD，不能叫OD。

角色9：愿景鼓手

如果大家看過龍舟比賽，相信對站在船頭的鼓手都不會陌生。一支龍舟，劃手有70多個人，鼓手卻只有一兩位。鼓手的目的是統(tǒng)一整支隊伍的頻率，頻率一致了，船才能快速前進，當(dāng)然，擂鼓可以鼓舞士氣，讓劃手全情投入，可以說，鼓手就是龍舟的靈魂。

反觀OD，企業(yè)家明確組織前進的方向之后，發(fā)展過程中，各資源要素、各板塊人馬，是否能夠“力出一孔”，是實現(xiàn)發(fā)展目標的重要前提。同樣，在企業(yè)發(fā)展過程中，組織有活力，員工有動力，也是OD需要關(guān)注的事情。

當(dāng)然，鼓手和舵手是不同的角色，舵手是核心，方向把穩(wěn)，領(lǐng)導(dǎo)干部是企業(yè)發(fā)展的核心。鼓手是靈魂，鼓擂得“威”，龍舟才有向心力。好的鼓手總能把鼓擂得威風(fēng)凜凜、氣勢磅礴，即使龍舟落后，仍然氣勢不衰、節(jié)奏不亂，用有力的鼓點凝聚船員的向心力，帶領(lǐng)船員劈波斬浪、迎頭趕上。

OD要善于做夢，善于造夢，好的鼓手，能夠激發(fā)全員拼搏奮斗的動力。發(fā)展需要鼓手，改革也需要鼓手。

OD，不亞于企業(yè)自我的一場戰(zhàn)役，“夫戰(zhàn)，勇氣也。一鼓作氣，再而衰，三而竭”。OD要在企業(yè)發(fā)展的過程中，做好“鼓手”，“能用眾力，則無敵于天下矣”。凝聚全員的力量，將個人員工凝聚為企業(yè)愿景，集眾人之力、眾人之智，才能行穩(wěn)致遠。

角色10：企業(yè)場景師

OD是一個系統(tǒng)工程，OD是一個由牽頭人發(fā)起的組織尋優(yōu)提升實踐結(jié)果的過程。OD需要企業(yè)中很多種角色參與進來，但是不是所有人對企業(yè)的任何一個模塊都有所了解，怎么辦？

OD要成為企業(yè)場景師，在企業(yè)家和老板無暇深入一線時，能夠深入一線，捕捉真實的信息，并將真實的信息反饋給企業(yè)家和老板，以供企業(yè)家決策，同時還要根據(jù)自身對于場景的認知，給予決策的反饋。

在推動組織變革時，需要各層面的高管參與，不同職能模塊的高管也無法了解公司的全貌，這就需要OD將企業(yè)場景清晰的描繪給參與變革的代理人和推動者，讓他們也能夠清晰的了解公司全貌，判斷企業(yè)運行的狀況，出現(xiàn)的問題，下一步的改進空間，制定更加合理的變革方案。

綜上，不難發(fā)現(xiàn)，要做好OD必須具備十方面的角色，而真正履行十角色的OD，想必非人力資源從業(yè)者能夠?qū)崿F(xiàn)。所以，我們提出了新的理念：OD是一把手工程；OD是獨立于人力資源管理的一套新體系。
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