挑戰(zhàn)一：提升專業(yè)知識(shí)
成為一個(gè)有效的戰(zhàn)略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經(jīng)驗(yàn)，而動(dòng)機(jī)和教育背景的作用少。也就是說(shuō)，是否具有豐富的人力資源管理專業(yè)知識(shí)并非HRBP成功的關(guān)鍵因素。然而現(xiàn)實(shí)中，“缺乏人力資源管理專業(yè)知識(shí)”往往成為HR致命的短板，并已經(jīng)成為制約HR體現(xiàn)自身價(jià)值的主要障礙。
盡管具有專業(yè)知識(shí)并不會(huì)出現(xiàn)增量效應(yīng)，可是缺乏專業(yè)知識(shí)，則會(huì)產(chǎn)生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進(jìn)，也將影響HRBP作用的發(fā)揮。因此，注重提升HR的人力資源專業(yè)知識(shí)是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，不容忽視。
挑戰(zhàn)二：增強(qiáng)商業(yè)意識(shí)
不少企業(yè)在人力資源管理的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調(diào)精干人員組建HRBP團(tuán)隊(duì)。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業(yè)務(wù)把控能力方面的欠缺?！ ?
許多企業(yè)認(rèn)為，HR專業(yè)知識(shí)相對(duì)于其他業(yè)務(wù)能力更容易獲得與培養(yǎng)，從業(yè)務(wù)部門(mén)選拔HRBP團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)短期培訓(xùn)掌握HR專業(yè)知識(shí)，再加上對(duì)業(yè)務(wù)的了解以及敏銳度，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能夠迅速進(jìn)入HRBP的角色。事實(shí)也證明，不少企業(yè)的HR高管并不都是人力資源專業(yè)科班出身，有的甚至沒(méi)有任何相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營(yíng)銷意識(shí)，為組織提供更具戰(zhàn)略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專業(yè)出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，并積極從商業(yè)知識(shí)方面提升自己的勝任力。
與其他業(yè)務(wù)部門(mén)出身的HR相比，人力資源管理專業(yè)出身的HR在人力資源專業(yè)知識(shí)方面具有比較優(yōu)勢(shì)。但在企業(yè)中，真正體現(xiàn)HRBP戰(zhàn)略價(jià)值的并不是人力資源專業(yè)基礎(chǔ)，而是其是否具備“商業(yè)意識(shí)”，即能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力。HRBP在具有戰(zhàn)略上的超前意識(shí)的同時(shí)，更應(yīng)該優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工作流程，用更貼近業(yè)務(wù)部門(mén)思維的方式解決人力資源管理中的種種問(wèn)題?！ ?
目前雖然一些企業(yè)HR正在朝這個(gè)方向努力，但大多數(shù)HR還處于就人力資源管理談人力資源管理的層面，HR的商業(yè)意識(shí)普遍薄弱，對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程知之甚少，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理方面的專業(yè)知識(shí)也比較缺乏?！ ?
曾有一位資深人力資源經(jīng)理談道：“當(dāng)前企業(yè)中HR的專業(yè)性越來(lái)越強(qiáng)，但在實(shí)際工作中，我發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)優(yōu)勢(shì)很多時(shí)候并沒(méi)有起到積極的作用。這些人會(huì)花很多的時(shí)間把負(fù)責(zé)模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑于考慮業(yè)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)實(shí)需求。很多時(shí)候拿出去的東西讓業(yè)務(wù)部門(mén)摸不著頭腦，不但無(wú)法幫助業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，反而會(huì)增加不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的矛盾?！薄 ?/span>
正如[敏感詞]人力資源管理學(xué)者戴維-尤里奇提出的人力資源管理價(jià)值新主張：“價(jià)值由接受者決定。”他指出，人力資源部門(mén)需要清楚地確定業(yè)務(wù)部門(mén)將從HR的服務(wù)中接受到什么。除非業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為HR的服務(wù)為他們創(chuàng)造了價(jià)值，否則HR的工作就毫無(wú)意義。因此，HR的工作應(yīng)當(dāng)從理解業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)需求開(kāi)始。由此可見(jiàn)，提升商業(yè)意識(shí)，從業(yè)務(wù)部門(mén)需求的角度出發(fā)思考問(wèn)題，是專業(yè)HR面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。
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挑戰(zhàn)三：培養(yǎng)變革管理能力
變革管理能力指管理企業(yè)戰(zhàn)略變革相關(guān)的知識(shí)，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等，是HR勝任力中非常重要的一個(gè)層面，也是體現(xiàn)HR戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。中智進(jìn)行的專項(xiàng)調(diào)研表明，在企業(yè)的HR勝任力中，變革管理能力的得分均值僅為3.4，在各方面能力中得分[敏感詞]，亟待提高。
事實(shí)上，不少企業(yè)反映HR無(wú)法參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠?qū)R充分授權(quán)，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的變革管理能力不單單是HR部門(mén)面臨的任務(wù)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)。有效提升HR的變革管理能力，不但能幫助HR提高自身的績(jī)效，還能幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需的相應(yīng)人才支持，全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?！ ?
挑戰(zhàn)四：將勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能
中智通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有些參與調(diào)研的企業(yè)的HR勝任力評(píng)價(jià)并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個(gè)主要原因是，HR思維和行為模式?jīng)]能夠及時(shí)轉(zhuǎn)變，即沒(méi)能將對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒(méi)有及時(shí)促成傳統(tǒng)的人力資源管理方式的改變。此外，不少企業(yè)HR并非不想“華麗轉(zhuǎn)身”，而是缺乏相應(yīng)的大環(huán)境支持，比如有的企業(yè)組織架構(gòu)并不清晰，還有的將HR放在組織架構(gòu)的基層位置，沒(méi)有給予HR充分授權(quán)，沒(méi)有提供讓他們能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)?！ ?
事實(shí)上，將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能是一個(gè)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)內(nèi)部多方面的協(xié)調(diào)與配合，這對(duì)本土企業(yè)在其管理運(yùn)作與戰(zhàn)略謀劃方面都提出了挑戰(zhàn)?！ ?
挑戰(zhàn)五：明確角色歸屬
目前，國(guó)內(nèi)HR業(yè)界對(duì)于HRBP的角色定義和職責(zé)分工并不清晰，這導(dǎo)致了許多企業(yè)在設(shè)置HRBP職位時(shí)無(wú)法清晰劃分其角色歸屬。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門(mén)之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸屬于業(yè)務(wù)部門(mén)。事實(shí)上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對(duì)于HRBP的發(fā)展有著重要影響。這種劃分不明晰的現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門(mén)主管都提出了巨大的挑戰(zhàn)。
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