在網(wǎng)上流傳著一個段子：當今許多公司的管理制度，不少人詬?。?/span>
托馬斯·思圖沃特曾在《財富》發(fā)言：“炸掉你的人力資源部。”
拉里·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表：“分割人力資源部。”
而早在幾年前，就有網(wǎng)友在天涯論壇上發(fā)表過“一位離職員工眼里的人力資源部十宗罪”。
穩(wěn)定的人才隊伍是企業(yè)發(fā)展的核心。中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，誕生了大批[敏感詞]的企業(yè)，但企業(yè)在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，現(xiàn)代企業(yè)管理制度跟不上，公司的人力資源管理體系不完善。
3.公司的人才長期沒有被發(fā)現(xiàn)；
這些都需要我們重新審視企業(yè)內(nèi)部治理，以提升人力資源管理能力。
碧桂園在過去29年的快速發(fā)展中，也曾面臨這樣的問題，但經(jīng)過多年的內(nèi)部管理沉淀，碧桂園沒有掉入管理者主義的巨大泥潭中，而是將“以德為本，德才兼?zhèn)洌徊痪幸桓?，能者居上?/strong>作為其人才理念，“能否把事情辦成”“能打勝仗”作為人才判斷標準。
人才管理的基礎(chǔ)是要做好人才和企業(yè)文化的融合，如果說人才是一粒種子，企業(yè)文化是肥沃的土壤，那就是要讓種子在土壤生根發(fā)芽，茁壯成長，生生不息。
與時俱進，適配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同者，人才管理需適配企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略，與時俱進，為組織保障人才的供應(yīng)。
2008年全球金融危機，國內(nèi)房地產(chǎn)受到重創(chuàng)，碧桂園在高速發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部管理受到挑戰(zhàn)，人才的厚度與質(zhì)量無法支撐企業(yè)進一步的發(fā)展。碧桂園集團董事局主席楊國強深深地意識到，企業(yè)要想有突破，必須要隨時隨地有可用之人。
當時，楊國強從一位高管身上受到了啟發(fā)。該高管2007年從清華大學博士畢業(yè)就來到了碧桂園，高學歷的他從項目一線做起，歷任的崗位有總裁秘書、項目總、區(qū)域總裁、集團副總裁……他通過公司的內(nèi)部培養(yǎng)體系，在個人成長的同時，為公司創(chuàng)造了較高的價值。
由此，可以算一筆賬：從聘用一個博士，到培養(yǎng)成企業(yè)的高管，企業(yè)需要花多少錢？他又為公司創(chuàng)造了多少價值？他對企業(yè)的忠誠度更高了嗎？
發(fā)現(xiàn)，沒錯！假設(shè)培養(yǎng)一個博士需要花費1000萬，但他為公司創(chuàng)造的價值是以億計算的。而這類在公司內(nèi)部培養(yǎng)的人才，他們對公司的文化更認同、忠誠度更高、穩(wěn)定性更強。
于是，碧桂園啟動了“未來領(lǐng)袖”、“碧業(yè)生”、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃“等關(guān)鍵人才項目，10年磨一劍，打造企業(yè)人才供應(yīng)鏈，滿足人才的及時供給，快速支持碧桂園業(yè)務(wù)發(fā)展。
2021年，“未來合伙人”全球招募計劃作為“未來領(lǐng)袖2.0”應(yīng)運而生，定向招募和培養(yǎng)碧桂園未來新事業(yè)的合伙人，開啟創(chuàng)業(yè)夢想實現(xiàn)計劃，以3年為培養(yǎng)周期，通過崗位實踐和多樣化的人才培養(yǎng)方式，助力博士生從執(zhí)行層到?jīng)Q策層的轉(zhuǎn)變，逐步發(fā)展成為碧桂園新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物。
在人才配備的工作中，根據(jù)業(yè)務(wù)和崗位的需求，經(jīng)過嚴格的考察和科學的論證，適配公司所需的高科技人才。
文化認同是根本，嚴控人才選拔的標準
“聚天下英才共事，集眾人智慧而行”。企業(yè)文化是企業(yè)成就百年基業(yè)關(guān)鍵的一個因素，企業(yè)文化認同，內(nèi)心才會驅(qū)動。
建立一支德才兼?zhèn)涞娜瞬抨犖?，擔負企業(yè)責任，是楊國強當時提出任人唯賢的意蘊。文化認同是根本，人力資源在識別人才時需要了解人才的價值觀，人才的價值觀需要與公司價值觀相匹配，這樣才能讓人才與公司形神貫通，渾然一體，人才才能真正做到內(nèi)心認同，內(nèi)在驅(qū)動，“能打仗”，且“打勝仗”，在碧桂園發(fā)揮個人潛力，實現(xiàn)個人價值。
因此，在碧桂園內(nèi)做得好的人，多數(shù)為文化企業(yè)認同度高的人才。比如碧桂園集團河南區(qū)域區(qū)域總裁楊海波，畢業(yè)就加入到碧桂園，作為一名13年的老碧，將河南市場從無到有、做到百億的規(guī)模，楊海波認為“有共同價值觀的人才是碧桂園人”。
除了碧桂園，還有不少企業(yè)也是這么實踐的。在京東，員工面試時也要進行測試，被面試的員工分成五大類：
二是鐵，價值觀很匹配，但能力不太行，這類人京東會對他們進行輪崗和培訓，還是不行就辭退；
三是鋼，能力和價值觀都沒問題，這些人占京東員工總數(shù)的80%，是京東的地基；
四是金子，能力和價值觀得分都很高，占京東員工總數(shù)的20%，是京東的核心；
五是鐵銹，能力很強，但價值觀不匹配。劉強東認為這種人比廢鐵還要糟糕，因為“鐵銹能力強，但腐蝕性也強。這種人一旦成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力?！?/span>
“[敏感詞]的人，做什么都[敏感詞]”，科學配置人才，做到物盡其用，人盡其才。
在管理過程中，充分挖掘組織內(nèi)的人才，通過適當?shù)倪x拔、配置、充分挖掘的潛力，給予[敏感詞]的人發(fā)揮才能的平臺。因事?lián)袢恕⒁虿钠魇?。要以職位對人才的實際要求為標準，選拔錄用各類人才；人與事的配合需要進行不斷的平衡，使那些能力更強的人去從事更重要的工作，促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮。
2018年起，碧桂園四大新業(yè)務(wù)與地產(chǎn)主業(yè)共享人才梯隊，助力新業(yè)務(wù)、激發(fā)老員工。生態(tài)圈只有足夠豐富，群體足夠多，才有可能獲得更多生命力。
與此同時，碧桂園作為擁有房地產(chǎn)開發(fā)、機器人、農(nóng)業(yè)及新零售等業(yè)態(tài)的高科技綜合性企業(yè)，足以支撐員工的“多維職業(yè)選擇”，形成人才內(nèi)循環(huán)，進階人才生態(tài)圈。
例如原湖南區(qū)域執(zhí)行總裁邱咪，現(xiàn)任職碧桂園四大新業(yè)務(wù)之一千璽集團總經(jīng)理（機器人餐廳）在碧桂園實現(xiàn)了網(wǎng)格發(fā)展，也是因為碧桂園有足夠大的業(yè)態(tài)體量和職業(yè)發(fā)展機會，讓[敏感詞]的人才擁有職業(yè)無限的可能。
企業(yè)人力資源管理應(yīng)該是貫穿員工全生命周期的。
剛畢業(yè)、有沖勁的年輕人和進入職業(yè)穩(wěn)定期的中年人，對職業(yè)的追求會有所不同?？梢哉f，每個職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)訴求都在不斷變化：在某處定居而對工作地點有要求、養(yǎng)家壓力而對薪資有要求、興趣使然而對領(lǐng)域有要求……這些都是很常見的。
在選拔人才中，重要的就是文化認同。以碧桂園為例，碧桂園在全國范圍內(nèi)都有布局，而且領(lǐng)域不僅限于房地產(chǎn)，還包括科技、農(nóng)業(yè)、物業(yè)等等，這樣廣闊的平臺可以提供給職業(yè)經(jīng)理橫向和縱向的發(fā)展空間。
每個職業(yè)經(jīng)理人只需堅定信念、認同公司，便能在碧桂園得到全周期的發(fā)展。
關(guān)于漢智
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