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都在說“人力資源要價值創(chuàng)造”，如何理解價值創(chuàng)造？分享一點新的理解。

一、理解“價值創(chuàng)造”

1、為誰創(chuàng)造價值？

 在學術界，不同背景的人傾向于通過自己獨特的視角來看待價值創(chuàng)造。

 （1）為客戶創(chuàng)造價值

具有戰(zhàn)略管理、市場營銷、戰(zhàn)略人力資源管理的人會強調為企業(yè)所有者、利益相關者或客戶創(chuàng)造價值。

 （2）為員工創(chuàng)造價值

具有組織行為學、心理學背景的人會強調針對單個員工、員工群體或團隊的價值創(chuàng)造。

 （3）為社會創(chuàng)造價值

來自社會學或經(jīng)濟學背景的人專注于社會或[敏感詞]的價值創(chuàng)造。

 2、什么是價值創(chuàng)造？

 在學術界，有這樣一種理解——價值創(chuàng)造取決于目標用戶主觀感受，而目標用戶是價值創(chuàng)造的焦點。

 價值包括兩種：

 （1）使用價值：用戶接納新工作、新任務、新產(chǎn)品或新服務。

（2）交換價值：用戶準備為新任務、商品、服務或產(chǎn)品付費。

 3、價值是如何創(chuàng)造的？

 從個人和組織的角度去理解：

 （1）個人通過開發(fā)新的、相關的任務、服務、工作崗位、產(chǎn)品、流程和其他貢獻來創(chuàng)造價值。

 （2）組織（利益相關者）認為這些任務、服務、工作、產(chǎn)品、流程和其他貢獻比使用該任務的替代提供者更具經(jīng)濟效益等。比如：

• 公司利用新方法、新技術、或新形式的原材料開發(fā)新的做事方式，使目標用戶受益。

• 企業(yè)發(fā)展動態(tài)能力，包括新的產(chǎn)品和過程開發(fā)、組織進化和管理能力；

• 在這個過程中，能夠產(chǎn)生新的組織知識；

• 高投資的人力資源，開發(fā)員工技能、增強員工積極性、吸引和授權員工的實踐。

總之，理解價值創(chuàng)造是復雜的，對不同的組織意味著不同的事情，并且主要由目標用戶/利益相關者的感知來定義。

 3、人力資源的價值創(chuàng)造

 站在人力資源角度去理解價值創(chuàng)造，學者們有不同的思考。

 （1）從勞動的角度——耗費在商品上的經(jīng)濟貢獻

 馬克思的政治經(jīng)濟學有一個[敏感詞]的概念“剩余價值”，剩余價值就是指勞動者通過勞動所創(chuàng)造的那部分價值增值。 

馬克思認為，人力資源價值是人類勞動耗費在商品上的凝結來實現(xiàn)的，人力資源是一種可以創(chuàng)造價值的價值。

進一步理解，馬克思認為的人力資源價值，指的是人們的服務潛力或已經(jīng)通過轉化實現(xiàn)的經(jīng)濟貢獻。 

（2）從成本的角度——價值等于投入的成本

Francois·Peru在人力資源價值研究中，提出了觀點是“價值=成本”。

他認為，一個人的價值可以用他投入的成本進行來衡量，成本等于價值，即他為社會所能夠做出的貢獻等同于社會培養(yǎng)他所花費的代價。

Francois·peru對成本方面的劃分非常具體，幾乎包括一個人的全部的生活成本，比如：個人為了維持生存所必須花費的物質消耗成本、個人對精神生活追求所耗費的必須成本（教育學習成本）、個人除工作外所必須消耗的維持一定狀態(tài)的閑暇成本（休閑娛樂成本）。

（3）從差異的角度——基本價值和變動價值

R.E.Carison認為,人力資源的價值構成包括基本價值和變動價值兩部分。

      基本價值，指一個人都通過勞動所創(chuàng)造出具有普遍性的價值，而變動價值則是指通過培訓、學習等行為，使人的能力和素質產(chǎn)生差異，在實際勞動中，由這部分差異所形成的價值部分。 

基本價值對企業(yè)和價值創(chuàng)造的貢獻比較小，而人力資源的價值主要來自于變動價值的部分。而變動價值的大小受到對人力資源投入成本的影響。

因此，他認為，人力資源的變動價值部分極大的影響著人力資源價值的累積和形成。

（4）從可衡量的角度——顯性價值與非顯性價值

       Wayne Cascio研究發(fā)現(xiàn)，人力資源價值由顯性價值和非顯性價值構成。

顯性價值即貨幣價值，是指人力資源在一定時期為企業(yè)創(chuàng)造的價值中，可以用貨幣來衡量的部分，比如企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品價值或提供服務的價值等。

非顯性價值，則是指通過員工為客戶提供的優(yōu)質的服務或對質量的超額要求，形成的顧客對企業(yè)的忠誠度、滿意度等，并由此提高了企業(yè)的長期效益和社會美譽度。

二、人力資源14個價值主張

大致了解什么是價值，再來看看人力資源的價值創(chuàng)造。 

尤里奇在2005年寫過一本書《人力資源價值主張》，尤里奇認為，“企業(yè)的成功來自人力資源的成功”。而人力資源成功的“DNA”就是人力資源的價值主張。 

在這本書，尤里奇提出了14條“人力資源價值主張”：

• 人力資源專業(yè)人員在多大程度上了解全球環(huán)境下技術、經(jīng)濟和人口統(tǒng)計的外部現(xiàn)實如何影響我們的組織？

• 人力資源工作在多大程度上與投資者看重的無形資產(chǎn)掛鉤？

• 在多大程度上我們利用人力資源實踐與目標客戶建立長期聯(lián)系？

• 在多大程度上我們創(chuàng)造了將戰(zhàn)略轉化為行動的組織能力？

• 我們是否有一個明確的員工價值主張，列出對員工的期望和他們得到的回報，并制定人力資源實踐。

• 我們專注于員工（人員配置、培訓、發(fā)展）的人力資源實踐，在多大程度上增加了價值？

• 我們注重績效（設定標準、分配獎勵、提供反饋）的人力資源實踐，在多大程度上增加了價值？

• 我們注重信息的人力資源實踐，在多大程度上增加了價值？

• 我們專注于工作流程的人力資源實踐（誰做什么工作，如何完成工作，在哪里完成工作），在多大程度上增加了價值？

• 我們的人力資源戰(zhàn)略流程在多大程度上將業(yè)務目標轉化為人力資源優(yōu)先事項？

• 我們的人力資源組織（電子人力資源、服務中心、專業(yè)技術中心、嵌入式人力資源和外包合同）在多大程度上與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致？

• 人力資源專業(yè)人士在多大程度上扮演了員工代言人、人力資本開發(fā)人員、職能專家、戰(zhàn)略合作伙伴和領導角色？

• 人力資源專業(yè)人員在戰(zhàn)略貢獻、人力資源交付、商業(yè)知識、個人信譽和人力資源技術方面的能力在多大程度上得到體現(xiàn)？

• 我們在多大程度上發(fā)展我們的人力資源專業(yè)人員和人力資源部門？

這個框架可以作為“人力資源價值”評估的一個參考標準。

三、人力資源四種價值創(chuàng)造方式

除了尤里奇，業(yè)內的人力資源大咖提出四種價值論：交易價值、過程價值、戰(zhàn)略價值、聲譽價值。

 1、交易價值

 以提供準確、及時和有洞察力的信息和建議的方式管理人力資源。

 衡量交易價值的指標包括：成本、數(shù)據(jù)和信息質量、報告能力和靈活性、針對服務級別的交付等。

 對交易價值的評估：管理者是否在需要時獲得高質量的信息和建議，以及這些信息是否告訴他們任何新信息。

 降低成本和提高效率通常是人力資源系統(tǒng)變革和采用共享服務交付模式的主要驅動力。

 人力資源具體如何做呢？

 （1）  用數(shù)據(jù)說話，將信息轉化為洞察力

什么樣的人更容易引起CEO/CFO注意？包括行業(yè)平均離職率、離職的真實成本的數(shù)據(jù)——什么樣的人離開，失去的成本，更換的成本等。 

（2）報告有用的內容——報告管理者哪些數(shù)據(jù)有用

我們要深入地思考，要收集什么類型數(shù)據(jù)，如何呈現(xiàn)這些數(shù)據(jù)。很多公司每年都會進行“人口普查”（不是人才盤點），能顯示出公司人口統(tǒng)計、薪酬數(shù)據(jù)等方面的細分情況，這讓高管團隊對員工有了深刻的了解。 

（3） 深入了解數(shù)據(jù)，以便更好地評估對績效的影響。

其他部門在這方面做得非常好（例如市場營銷、財務），他們建立一個個引人注目的故事，我們需要從中學習很多東西。

2、過程價值

我們通常只從效率和有效性的角度來看待人力資源流程，效率和有效性度量很重要，但增值過程帶來的不僅僅是這些。

流程需要交付特定的結果，除了這些，還必須推動參與、承諾和績效。

以人才招聘過程為例，這一過程的效果如何，可以從招聘周期、應聘者的質量、招聘成本、招聘人數(shù)等方面來衡量——包括標準的招聘過程、效率或有效性指標： 

• 找到適合的人，并使其具有進一步成長和發(fā)展的潛力；

• 確保落選者在離開時留下積極的印象。

3、戰(zhàn)略價值

推動戰(zhàn)略價值意味著幫助組織實現(xiàn)短期和長期績效，或者說，人力資源要參與制定戰(zhàn)略，使人員和組織問題從一開始就浮出水面，并支持戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

戰(zhàn)略價值評估：包括挑戰(zhàn)性思維、人員調整、以使變革持續(xù)的方式執(zhí)行戰(zhàn)略、交付項目以及確保利益相關者對變革的承諾等。 

實際上，人力資源部在提供對業(yè)務產(chǎn)生積極影響的東西時會增加價值，這意味著要解決每個業(yè)務中需要解決的問題，而不是采取“這對你有好處/每個人都在做”的方法。

或者說，當人力資源處于變革的核心時，戰(zhàn)略價值才得以實現(xiàn)。

通常，實現(xiàn)戰(zhàn)略價值意味著建立一支敬業(yè)的員工隊伍，從而通過員工創(chuàng)造績效優(yōu)勢。

4、聲譽價值

 所謂聲譽價值，有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略的事情，并建立組織積極的內外部形象。這包括可持續(xù)的實踐、良好的治理和領導力、有效的風險管理等。

 聲譽價值的評估：你需要吸引的人真的想為你的組織工作。

 聲譽價值，主要包括內部和外部兩個方面。

 從內部看，這關系到人們是否認為這個公司是個好公司，這里是一個很好的工作場所，他們是否會推薦人們?yōu)楣竟ぷ?，是否在公開場合對公司給予高度評價。

 組織是否愿意將員工的額外工作轉化為“他們是否愿意為員工提供更高的價值”。這是員工敬業(yè)度的一個重要組成部分，實際上，這是雇主品牌中被忽視的一個方面。

 從外部看，它涉及多個利益相關者（股東、客戶、政府、潛在員工等）如何看待該組織，以及它是否是一個他們希望與之開展業(yè)務的組織。

 在“人才爭奪戰(zhàn)”中，聲譽使雇主與眾不同。如何通過雇主品牌、良好治理、企業(yè)社會責任、公眾報告才能實現(xiàn)差異化。

 這對HR意味著什么？

 [敏感詞]，你是什么樣的雇主很重要。這不僅對現(xiàn)有員工，而且對多個利益相關者都很重要，如何與公眾溝通、社會責任履行。

 第二，毫無疑問，越來越多的要求對組織的人員方面進行更多的公開報告，無論是強制性的還是自愿的。

 第三，公司治理方式將受到更多關注，企業(yè)需要比以往任何時候都更負責任地對待員工，尤其是高管的獎勵方式。

 第四，雇主品牌將成為組織差異化的關鍵途徑。

顯然，上訴人力資源價值驅動因素都是“戰(zhàn)略性的”，每一種創(chuàng)造價值的方式都需要多方利益相關者的方法以及對外部和業(yè)務現(xiàn)實的深刻理解。